Renforts caisse

450 emplois menacés. Voilà ce qui ressort du conseil d'entreprise extraordinaire ayant eu lieu ce lundi matin, à 9h30, au sein du groupe Mestdagh. Pas de fermetures de magasins, mais ces derniers ouvriront désormais le dimanche et une polyvalence totale est exigée du personnel. Encore un énième plan social dans un marché en crise qui tente de se réinventer.

Caddies © Unsplash / Markus Spiske

La sentence est tombée ce matin : le groupe Mestdagh va procéder à 450 licenciements. « Malgré les nombreux efforts entrepris ces dernières années, les résultats du groupe Mestdagh sont décevants et se sont soldés en 2017 par une nouvelle perte, pour la sixième année consécutive. Le chiffre d’affaires des magasins intégrés ne cesse de baisser depuis 6 ans (de -2 % annuellement, avec une accélération à -5,3 % en 2017), la structure de coûts est trop élevée et ne permet pas de garantir la pérennité de la société » a déclaré le groupe dans un communiqué.

Ce n’est pas la première fois qu’une vague de licenciements frappe nos hypermarchés. En janvier dernier, plus de 1000 emplois étaient supprimés chez Carrefour Belgium dans le cadre du vaste plan de transformation “Carrefour 2022“. Après les précédentes restructurations chez ses concurrents Cora ou Delhaize, personne à l’époque ne trouvait cela surprenant. “Même si l’ampleur de ce plan de licenciement nous a évidemment surpris, le nouveau management de Carrefour impliquait en fait déjà un repositionnement stratégique du groupe“, commentait Christophe Sancy, le rédacteur en chef du magazine spécialisé Gondola. “Georges Plassat, l’ancien P.D.G., est un très grand commerçant et un homme de terrain. Alexandre Bompard, son successeur, a davantage une approche corporate et financière.” Un changement de casting qui intervenait par ailleurs dans un climat de peur généralisé chez les distributeurs. C’est que le géant Amazon a récemment décidé de racheter des magasins physiques et d’investir dans la mode et, surtout, dans l’alimentaire.

“Carrefour sait très bien qu’un mastodonte comme Amazon peut les foutre en l’air du jour au lendemain car sa richesse, même virtuelle, lui permet d’acheter n’importe qui, n’importe quand. Quand on a la taille d’un groupe international comme Carrefour, on a donc l’obligation de se développer et de miser sur l’avenir. Sinon, on court le risque d’être totalement largué et de devoir ensuite repartir de zéro et de tout reconstruire.” En somme, le groupe Carrefour serait de fait désormais condamné… à perdre de l’argent. Dans son communiqué ce matin, la direction du groupe Mestdagh fait part de ses difficultés : « Le contexte difficile du marché de la grande distribution ne fait qu’accentuer ces tendances négatives. D’une part, Mestdagh subit la concurrence de plus en plus grande des smart discounters, qui voient leurs parts de marché progresser, alors que celle des magasins Mestdagh diminue sensiblement. Par ailleurs, l’e-commerce est une tendance de fond qui séduit de plus en plus de consommateurs et gagne également des parts de marché sur le commerce de détail traditionnel ».

Mais pour Christophe Sancy, même si « investir dans l’e-commerce est aujourd’hui indispensable, ce n’est absolument pas rentable.” Amazon essuie d’ailleurs des pertes sur l’alimentaire et n’est rentable sur le reste que depuis très peu de temps. “Pendant des années, trimestre après trimestre, ils ont donc aligné les pertes!” Une caractéristique propre à cette nouvelle économie virtuelle. Beaucoup se lancent mais très peu survivent jusqu’au point de rentabilité. Une vraie partie de poker.

© Unsplash / Peter Bond

Dans sa pêche aux profits perdus, Carrefour avait pourtant joué quelques belle cartes, en apparence du moins, comme son Drive de Waterloo, un magasin quasi automatisé qui permet de se faire livrer directement dans le coffre de sa voiture. “Cette formule cartonne en France, poursuit Christophe Sancy. Cela représente 9 ou 10 % des ventes, mais c’est un cas unique. Et tous ne sont pas rentables. Ceux qui ne perdent pas d’argent sont ceux qui ont beaucoup de clients, comme Leclerc, par exemple. Ils n’offrent pas ce service dans leurs magasins mais dans une sorte de bunker automatisé et situé dans une zone foncière bon marché. C’est ce que Carrefour a essayé à Waterloo. Sans succès.” Trop tôt, sans doute. En Belgique, les grands distributeurs misent plutôt sur la formule du “clic&collect”. Carrefour, Delhaize, Colruyt, Match, Cora… Toutes ces enseignes classiques vous proposent de commander en ligne et de venir ensuite chercher votre commande. “La plupart de ces magasins demandent une participation d’environ 5 euros pour la préparation de votre caddie. En réalité, elle est loin de couvrir les frais de manutention et de traitement engendrés par votre commande. Tout le monde fait du clic&collect, mais personne n’est rentable.” Le groupe Mestdagh a cependant confirmé ce matin qu’il souhaitait « un déploiement plus large des Drives, des service de retraits d’achat dans les magasins et le développement de la livraison à domicile au départ de certains points de vente ».

Le modèle du supermarché, ce sont des îlots de pertes dans un océan de rentabilité. C’est peut-être devenu l’inverse.

Des concepts qui se cherchent et un marché de plus en plus concurrentiel, voilà le paysage belge de la grande distribution, de plus en plus désolé, malgré que nous soyons l’un des pays les plus densément peuplés en supermarchés. En France, par exemple, il est encore possible de faire des kilomètres sans tomber sur une enseigne. On dira que c’est dû à une densité démographique bien plus faible que chez nous, sauf que même en banlieue parisienne, il y a très peu d’acteurs intermédiaires entre les petites épiceries et les grandes surfaces.

Le hard discount contre-attaque

Chez nous, en revanche, il suffit bien souvent de sortir de chez soi pour passer devant un Carrefour Express, un Proxy Delhaize, un Spar, un Shop & Go… Roulez encore quelques minutes et vous tomberez alors sur un supermarché, une enseigne de “soft discount” (Colruyt), de “hard discount” (Aldi, Lidl) ou un hypermarché (Carrefour, Cora). Une offre hallucinante. “Si le climat est un peu maussade et que vous avez un gros vaisseau tel un hypermarché, c’est forcément vous qui accusez le plus le coup. Il y a un effet d’inertie, vous êtes moins souple et donc moins capable de réagir aux aléas du marché.” Une densité de magasins au km2 qui freine également l’e-commerce. En effet, il est plus facile et évidemment plus rapide de se rendre dans l’un de ces shops de proximité – où l’on passe finalement très peu de temps à l’intérieur – que de commander en ligne.

Ces enseignes de proximité sont-elles pour autant rentables ? Situées dans les zones urbaines, celles-ci doivent évidemment s’acquitter de loyers plus onéreux. Tandis que leur manque de place leur impose des livraisons et réassortiments fréquents. “C’est globalement un grand succès. Le plus gros hit de Carrefour en Belgique, d’ailleurs. Et si d’aventure une enseigne ne marche pas, on la déplace de 500 mètres et elle cartonne.” Une flexibilité quasi impossible pour ces gigantesques hypermarchés de 10.000 m2 implantés dans des zones commerciales aujourd’hui désertées par les consommateurs.

Les “hyper” et leur concept du “tout sous un même toit” témoignent bien entendu d’une vision du commerce de masse obsolète. Notamment parce que le marché est devenu très sophistiqué. Autrefois, il n’y avait pas forcément un intermédiaire entre le petit magasin du coin qui vendait son électroménager et la très grande surface qui faisait des promos sur les frigos. Aujourd’hui, vous avez Vanden Borre, MediaMarkt, Krëfel et autres… Il existe même une chaîne spécialisée en lingerie comme Hunkemöller. Soit autant d’acteurs qui ont développé leur image et leur politique de prix. Une concurrence accrue pour l’hyper en plus de celle sur l’alimentaire.

© Unsplash / Igor Ovsyannykov

Autre avantage considérable du shop de proximité sur son aîné: son taux de rotation beaucoup plus élevé. C’est que si l’embarras du choix est confortable pour le consommateur, il l’est en réalité beaucoup moins pour le distributeur. “Quand vous avez 30.000 références en rayons, vous devez faire face à de grosses variations de rotation. Certains produits comme les bacs de Jupiler ou les pots de Nutella sont achetés et aussi vite revendus. C’est très rentable. Mais il faut accepter que de nombreux autres produits vont avoir une faible rotation.” Ce qui implique notamment un max de gaspillage. “Le modèle historique du supermarché est de proposer des îlots de pertes – la fameuse télé bradée comme produit d’appel – dans un océan de rentabilité. Aujourd’hui, on se demande si ce ne serait pas plutôt l’inverse.” Reste qu’il ne faut pas enterrer trop tôt les hypermarchés. Les bars à sushis installés dans les très grandes surfaces de Carrefour, par exemple, prouvent que le groupe arrive encore à inventer des rayons à très haute valeur ajoutée.

Il serait d’autant plus bête de les condamner que le marché des enseignes de proximité est déjà presque saturé. La guerre des grandes et très grandes surfaces ne fait d’ailleurs que commencer. Avec là aussi, de nouvelles tendances qui tentent de bousculer nos habitudes de consommation. En témoigne l’offensive menée par Lidl, filiale du groupe allemand Schwarz. “Lidl est devenu un vrai communicant et multiplie les efforts pour conquérir le marché mondial. Leurs magasins sont plus séduisants et nettement plus grands, mais il n’y a pas un produit de plus qu’avant. Tout est axé sur le confort.”

Dans l’idée, aujourd’hui primordiale, de se différencier lui aussi, le groupe teuton a en outre été le premier à intégrer des marques nationales dans son offre et affiche aujourd’hui des ambitions sur le marché américain et sur le rayon frais. Un secteur peu exploité par les hard discount traditionnellement cantonnés à l’épicerie sèche. “C’est très malin car c’est un rayon plus rentable que les autres, mais il faut avoir les moyens. Et voir s’il y a vraiment un retour sur investissement…” Reste que son concurrent Aldi, allemand lui aussi, n’a pas dit son dernier mot. Quelque peu sur la touche et démodé face au déploiement récent de Lidl, le groupe annonce un come-back fracassant. “Aldi va en effet se réveiller. Je ne pense pas qu’ils vont pour autant doubler la surface de leur magasins, mais ils en ont déjà beaucoup et vont certainement investir dans ce parc. Et ils ont clairement annoncé leur prétention sur le rayon frais, eux aussi.”

Alors qu’Aldi communiquait quasi exclusivement via ses folders, le groupe lance à présent des spots TV. “Bref, ils suivent la même stratégie que leur concurrent Lidl. Ça va être passionnant à suivre. Je pronostique en tout cas un boost de la croissance d’Aldi car ils vont forcément investir.” Et cela ne va pas aider à diminuer la pression qu’ils exercent sur ce marché…

Sur le front du bio

Si aucun expert ne se risque encore à frotter sa boule de cristal pour prédire la forme que prendra le grand magasin du futur, tous prédisent néanmoins une accélération fulgurante et une complexification des concepts au sein de la grande distribution. Il n’y a pas si longtemps, on relookait les enseignes tous les 15 ans. Un laps de temps désormais réduit à 4 ou 5 années. “Ces grandes surfaces investissent aussi des marchés de niche comme l’alimentation vegan, ce qui ne se faisait pas avant. Aujourd’hui, la pression est telle que les distributeurs ne peuvent plus se permettre de négliger ces niches – quand bien même elles seraient commercialement injustifiées – de peur que ces tendances se développent et qu’ils ratent le train.”

Si les petits acteurs s’unissent, ils résisteront de la même manière que les petits mammifères ont survécu aux dinosaures.

Obligées de se différencier sur un marché de plus en plus concurrentiel tout en investissant des niches et d’autres tendances non rentables, les enseignes de grande distribution vont se livrer une guerre sans merci. D’autant qu’un rayon entier de nouveaux acteurs commencent à sérieusement leur faire de l’ombre. Des industriels des petits plats à domicile comme Hello Fresh aux chaînes bio en passant par les coopératives ou les petits producteurs qui vendent directement aux consommateurs. Si la grande distribution monopolisait encore 48 % du bio belge en 2016, les petits acteurs ne cessent d’ailleurs de lui grignoter des parts de marché. Les magasins bio représentant déjà 22 % du secteur. Avec en tête de gondole, bien souvent, une tout autre philosophie du business.

Légumes en vrac © Unsplash / Markus Spiske

“Notre ambition en tant que détaillant n’est pas de vendre du rêve, assure Alexis Descampe, administrateur délégué de Färm. Mais bien de donner les clés aux consommateurs pour qu’ils puissent faire des choix qui leur correspondent et sortir de cette logique permanente de surconsommation et de politique de fidélité pour récompenser celle-ci.” Coopérative d’alimentation bio durable, installée principalement dans les beaux quartiers de Bruxelles, Färm s’apprête à ouvrir sa septième enseigne. “Bon, la somme de tous ces m2 n’équivaut pas à un Delhaize de province… Mais notre but est de grandir en fonction des besoins des consommateurs et des producteurs.” Et de prôner une démarche davantage environnementale et sociétale. “On ne diabolise pas la technologie mais on regrette la perte de souveraineté de l’individu dans cette digitalisation du secteur. On la délègue à une technocratie à laquelle on n’a plus accès. C’est assez diabolique. Comme Amazon et son algorithme qui livre un produit avant que le client ne le commande… C’est la fin du libre arbitre.” Avant de se risquer au jeu des pronostics. “Les géants de la grande distribution risquent bien de tous se bouffer entre eux dans une logique de prix bas et d’automatisation. Si les petits acteurs ont l’intelligence de dépasser les clichés de la concurrence classique et de s’unir en réseaux, ils pourraient bien être semblables à ces petits mammifères qui ont émergé de la période des dinosaures!” 

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